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L’ÉTONNANTE ÉTRANGETÉ DE LA CULTURE D’ENTREPRISE


La culture d’une entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la

plus partagée et la moins formalisée. À la fois le bien le plus commun

à tous et celui qui n’est décrit nulle part. De plus, ce qui en est parfois

écrit n’en constitue qu’une toute petite partie et représente souvent plus

un désir de la direction générale ou de la direction de la communication

qu’un vrai reflet de la réalité.

Dans ce monde qui ne se reconnaît que dans la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation par rapport

aux concurrents ; et l’une des raisons de l’adhésion ou de la non-adhésion

du marché et des collaborateurs.

Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de normes, de règles

explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est

la partie immatérielle du capital ; c’est le capital immatériel de l’entreprise

au même titre que la marque. Au-delà de la valorisation des actifs et des

technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.

Comme l’iceberg, la culture se voit peu. Mais comme pour l’iceberg, ce

qui émerge est surdéterminé par tout ce qui n’est pas ou peu apparent :

l’histoire, les caractéristiques du fondateur, le contexte culturel initial

(professionnel ou national), les valeurs opérantes, les croyances collectives,

c’est-à-dire un ensemble d’évidences partagées. Ce qu’on voit, en revanche, sont les manières de faire, le style de l’entreprise, le climat, l’organisation, le système de règles, c’est-à-dire le mode opératoire culturel.

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